Los Adolescentes y su relación con la tecnología

Para los jóvenes de entre 13 y 18 años, internet, televisión, celulares y consolas de juegos no compiten sino que son formas de entretenimiento complementarias. Los adolescentes y su voraz búsqueda de encontrar nuevas formas de hacer las cosas ya provoca transformaciones en las funciones para las que cada dispositivo fue creado: escuchan música desde la consola, miran tv por la web y sobre todo hacen que la potencialidad de cada uno de estos productos se expanda, creando nuevos usos impensados.
El nombre que se les da a estos chicos es "la generación de cuatro pantallas", consumidores multitarea que superponen actividades y varios modos de entretenimientos. Estos chicos lograron lo que los inventores no pudieron imaginarse: los celulares, internet, televisión y videoconsolas que aparecieron en el mercado como competencia hoy se piensan como complementarios.
Para Alejandro Artopoulos, coautor del libro "Generación Interactiva en Iberoamérica", coordinado por la Universidad de Navarra, los jóvenes hacen que los límites de los dispositivos se esfumen "para ellos no hay celulares, consolas, PC o TV. Hay facebook, Mtv, Myspace, canal siete o Msn. Los contenidos son el "poxipol" social, sobre todo en video o audio que estan al servicio de alimentar las relaciones sociales con amigos"
Fuente: Diario perfil, domingo 27/09/09

Burbujas de ocio

  En relación al articulo publicado sobre los adolescentes/adultos jóvenes y el nuevo uso de los recursos tecnológicos me pareció importante conectarlo con el impacto que esta nueva modalidad tendría en el ámbito laboral. Roberto Igarza de la universidad Austral y autor de" la cuarta pantalla" dice que nunca como ahora habían convivido cuatro o cinco generaciones digitales que se relacionaran de manera tan distinta con el sistema mediático cultural, ni que utilizaran una diversidad tan amplia de modelos de comunicación interpersonal en el sistema productivo.
  En el mundo laboral éstas se confunden y es muy difícil distinguirlas. Las nuevas formas de trabajar priorizan objetivos sobre procesos, flexibilizan horarios y promueven una creciente intersección entre esferas privadas y profesionales. Los jóvenes pueden sin esfuerzo alguno vincular lo laboral y lo ocioso de manera alternada.
  Los nuevos medios permiten cubrir la "necesidades" de comunicación utilizando una red social un intercambio de mensajes de texto o enviando una foto y en el medio de todo esto se informan a través de la pantalla de la PC y chatean con un colega sobre temas laborales. Las herramientas y dispositivos se ajustan a cada contexto distinto respondiendo a un factor común : el nuevo alineamiento de géneros, formatos y dispositivos combinados con un nuevo escenario en el  cual lo laboral y social se entremezclan como jamás había ocurrido.
      Fuente: Diario Perfil, domingo 27/09/09

Edison. ¿Genio, CEO, o un CEO genial?

Uno fácilmente podría pensar que el reemplazo del gas por la luz eléctrica como consumo doméstico fué la tarea titánica de un genio sin precedentes, pero como bien nos cuenta el artículo "The Key to Success in Innovation" Edison fue mucho más. El fue un organizador, un entrepreneur, un estratega, un investigador, un relacionista público y si hay algo de genialidad en él es su habilidad para pasar de un rol a otro y jugar con cada uno de estos de  manera genial.
Lo novedoso de cómo Edison gestionó su invento estuvo en empezar al revés de la mayoría de los proyectos innovadores. En vez de comenzar con las probabilidades técnicas, comenzó a preparar al mercado con declaraciones sensacionalistas en conferencias de prensa. El mensaje que da es simple: la electricidad es la energía del futuro, el gas está tratando de sobrevivir. Gracias a esta fantástica estrategia publicitaria, va preparando a la opinióm pública mientras la va testeando al mismo tiempo. Solo cuando pasa el primer test (que no lo consideren un loco por su invento) comienza el armado de su laboratorio.
Cuando se establece en Menlo Park, muestra otro de sus atributos: su capacidad de selector de personal que llenaría de envidia a los mejores. Se nuclea de científicos de alto vuelo, arma una biblioteca de primer orden para estar al día con todos los avances mundiales y finalmente contrata a un abogado para los temas financieros. Obviamente estamos lejos del estereotipo del científico solitario, Edison ha construído un equipo y le ha dado todos los medios para que funcione. Él no se contenta con gerenciar un proyecto, su ambición es transformar la sociedad estadounidense y para esto crea un microcosmo que transformará a toda una sociedad perpleja.
Edison se tomó el trabajo de contactar a todos los formadores de opinión y ganar su aprobación. Con esto logró que Menlo Park, un lugar perdido en el campo, estuviera siempre en el centro del mundo y de la sociedad norteamericana. Su genio le permitió controlar el futuro.
¿Cuál es la lección a aprender de Edison? No es otra cosa que entender que el destino de una innovación reside en la elección de representantes y voceros que interactuarán, negociarán cómo darle forma al proyecto y lo transformarán hasta que hayan construido un mercado para el mismo.
¿Cómo pasar de este microcosmo al macrocosmo? Nuevamente vemos la genialidad de Edison. Al permitir que sus colaboradores negocien y transformen el proyecto interno, éstos se preparan colectivamente para lograr el éxito externo.
Edison de esta manera logró traducir una estrategia económica en una actividad de investigación. Él, quizás como pocos, tuvo la capacidad de dar vuelta todas las reglas del juego. Al descubir un filamento de alta resistencia, Edison y sus colaboradores hacen ciencia pero también, debido a un excelente management estratégico destruyen el monopolio de las empresas de gas y consigue plasmar su sueño: Electrificar Estados Unidos.
Para ver mayor información sugiero este hipervínculo: americanhistory.si.edu/lighting/bios/edison.htm

La llave para el éxito en la innovación

El presente artículo sorprende por la original teoría que mantiene que la llave para el éxito en la innovación no es resolver todos los problemas técnicos primero y luego encargarse del mercado sino que por el contrario el éxito radica en las adaptaciones, series de ensayo error e innumerables negociaciones entre un gran número de actores sociales y la búsqueda de las personas más hábiles para comunicar la innovación.
El artículo habla de dos tipos de innovación "The diffusion model" que se centra en las propiedades intrínsecas de lo que se produce y "The model of interessement". Este último convoca a una activa participación de todos los actores para promover la innovación. Esta idea me sorprendió al no haber nunca prestado atención a este aspecto para que un producto se convierta en un éxito.
La diferencia básica entre los dos modelos reside en que el "diffusion model" restringe el trabajo innovativo a un limitado número de diseñadores a cargo del proyecto mientras que el modelo de "interessement" pone el foco en la dimensión colectiva de la innovación.
Nos concentraremos en el segundo modelo y trabajaremos sobre la idea que "adoptar una innovación significa adaptarla". El artículo sugiere que la manera más segura de ser exitoso es identificar a los usuarios mejor posicionados para transformar la innovación y adaptarla a la demanda de otros usuarios. "Interesar y transformar" se convierten en dos caras de la misma realidad.
El artículo introduce también el concepto de que la probabilidad técnica de que un producto funcione debe ir de la mano de la aceptación social y de la permanente negociación. Cita como ejemplo a Art. Fry de 3M y su diseño de Post It (las hojitas amarillas para pegar mensajes). La historia del fenomenal éxito comienza como muchas de estas historias. El rechazo del producto de parte del departamento de MKT, hasta que la tenacidad, ingenio, flexibilidad y alianzas del creador lo hicieron un producto cotidiano e infaltable en las oficinas.
Otros ejemplos muestran a la comida congelada o Macintosh donde la innovación siempre toma forma a través del rápido avance y retroceso del producto y a la mezcla de fases a conciencia en donde todos los involucrados aportan y se involucran desde sus campos específicos, pero siempre pensando como un todo.
Para explicar como se implementan las innovaciones, el artículo habla del modelo como "un torbellino de aire ". En este la innovación se transforma permanentemente de acuerdo a los juicios a los que se somete a los proEductos. Se busca un equilibrio a partir del ensayo y error, sin atarse a fórmulas prefijadas. El caso Eastman, que a través de ajustes sucesivos de los productos destinados a fotógrafos profesionales creó la nueva categoría social de fotógrafo amateur y cámaras fáciles de usar refleja claramente este modelo. En el mismo el innovador colectivo en vez de buscar la perfección, provoca toda la crítica y objeciones para encontrar el camino adecuado. El concepto es que si la investigación se aplica a la innovación es en éste sentido: la búsqueda de la evaluación y juicios que permitan que el producto vea la luz.
Creo que lo más interesante que muestra este artículo es la nueva mirada sobre los procesos que llevan a que un producto innovador y pionero llegue al mercado y cuales son los pasos que deben evitarse.

En una publicación posterior discutiremos la importancia del gerenciamiento y comunicación de la innovación, tomando a Edison como el caso paradigmático.

Managing for Creativity

Richard Florida y Jim Goodnight han desarrallodado un artículo muy interesante sobre como gerenciar la creatividad a partir de tomar el ejemplo del  SAS Institute. Los principios básicos sobre los que trabajan son  valorar el trabajo sobre las herramientas, algo que ya habíamos comentado en Renacimiento 2.0 y también habíamos discutido con el caso Tenaris. Asimismo ponen el foco en recompenzar la excelencia y minimizar las dificultades de tipo cotidianas para que todo el potencial sea puesto en la creatividad.
Los autores sostienen muy acertadamente que el activo más importante con el que cuentan las organizaciones es el capital creativo. Son los pensadores creativos los que van a diseñar productos y servicios realmente innovadores y generar valor para la empresa. Esto parece una verdad con la cúal es muy dificil discutir, pero la pregunta que cabe hacerse es ¿cómo gerenciar a los creativos.? La respuesta ,dicen los autores, no es nueva. Drucker ya  había anticipado que a este tipo de personas no les interesa sobremanera los beneficios económicos tales como recibir acciones de la empresa sino que se inclinan por las recompensas intrínsecas tales como las actividades mismas que desarrollan, que si bien requieren de una alta concentración y esfuerzo son altamente reconfortantes y motivadoras.
 La búsqueda de este tipo de personas no es simple y las mejores empresas deben hacer gala de su capacidad de absorción externa y desde variados campos para atraerlos. Una de estas empresas es SAS Institute, la compañía mundial privada más grande de Software. ¿ Qué la condujo al éxito?, podemos preguntarnos.
La respuesta la hallaremos  nuevamente en el gerenciamiento. Como veíamos en Tenaris, la gerencia entiende que la creatividad no es la mera acumulación de personas creativas, sino la interacción entre ellas.
Otro aspecto saliente es el entorno facilitador para la creatividad, que propone como  recompensas tareas de mayor envergadura y más desafiantes para los creativos , cuando estos han sido exitósos.
La empresa también estimula a sus creativos a participar de los ámbitos académicos y a publicar sus proyectos.
Otra característica saliente de esta organización es la horizontalidad de todos sus miembros y trabajo en equipo, que forma parte de su activo más valioso. Para que todo su personal esté abocado a la creatividad ,la empresa hace todo lo que esté a su alcance para facilitar las obligaciones domésticas y la adaptación entre vida laboral y familia. Esto le permite crear un clima inigualable de trabajo y al mismo tiempo ahorrar en costos por la bajísima rotación de personal.
La gerencia ,como decíamos anteriormente, entiende claramente donde está la verdad para alcanzar los sorprendentes resultados que SAS consigue, SU GENTE, pero y siempre debe haberlo ,dice el artículo que para que la empresa no se quede en solo un gran servicio para sus empleados , la pieza final de este esquema gerencial es el servicio de excelencia para sus clientes .Todos los miembros de la organización están orientados hacia la satisfacción del cliente y a la construcción de relaciones duraderas en el tiempo.
Una metodología creativa, no les parece?

Renacimiento 2.0

  Como sostiene Douglas Rushkoff (2007) en su libro Renacimiento 2.0, ante el importante y  radical cambio cultural que las organizaciones están viviendo algunas responden con un miedo conservador que las paraliza mientras que otras sienten una necesidad compulsiva de reaccionar frente a este con movimientos precipitados e irracionales.
A decir verdad los nuevos grandes inventos que la era de la tecnología proponen no logran por si mismos reinventar la realidad.Lo único que parece cierto es que en este intento organizacional de subirse a la ola de lo moderno e innovador éstas insisten en ir en contra de los que las llevó a ser lo que son. La esencia misma y el saber hacer organizacional que las posicionó diferencialmente en el pasado se deja de lado corriendo detrás del nuevo gran invento, los focus groups que nos dicen como entender a nuestros clientes, los gurúes de moda o los directores generalistas.
Lo que pregona Rushkoff parece estar en sintonía con lo que Carla Quiroga sostiene en su artículo aparecido en Revista Apertura: Target,  Marketing y Comunicación de Agosto del 2009 cuando dice en su Artículo "Back to the Future" que en el ámbito específico de la publicidad de la publicidad la innovación, la creatividad, los canales y pantallas que se multiplican, la democratización de la comunicación y la evolución tecnológica parecieran amenazar con cambiar las de juego de la publicidad. Sin embargo , como sostiene Rushkoff, lo que no se tiene que perder de vista es que lo moderno no debe producir cambios que vengan de afuera hacia dentro en las organizaciones  sino todo lo contrario, estos deben producirse desde adentro hacia afuera.
Al estar viviendo hoy un cambio tan profundo como lo fué el Renacimiento original debemos intentar la búsqueda del panorama completo, la visión a largo plazo o la megatendencia.
Si miramos al campo de la publicidad ningún nuevo canal o forma de comunicar nos debe hacer olvidar que el camino tiene como brújula el gérmen de siempre: una buena idea.
Es aquí donde encontramos la similitud en la idea de ambos autores. Estos parecen sostener que que hay que volver las fuentes, no alejarnos de lo que sabemos hacer y acordarnos de que llegamos adonde estamos por nuestro saber específico en vez de la generalidad que algunas organizaciones buscan,  disfrazadas de modernas, pero sin saber donde este disfraz las va a llevar.
Para mayor información conectarse con el hipervínculo: www.fiscalización.es/?p=543