Referencia Bibliografica

Organizing Genius: The Secrets of Creative
Collaboration de Warren Bennis y Patricia Biederman

Este libro podria ser resumido como "none of us is as smart as all of us", es decir ninguno de nosotros es tan inteligente como todos  nosotros.
El libro hace un recorrido de los grandes grupos de trabajo y cuales son las características significativas que los distinguen. Asimismo revelan que los grandes éxitos pueden aparecer como logros independientes, pero son siempre una colección de mentes extraordinarias que trabajan de manera interdependiente.

Referencia Bibliografica

¿Somos competitivos? de Rodolfo Biasca
El libro propone una metodologia para determinar la posicion competitiva de la empresa, haciendo énfasis en la creación de valor. La creación de valor, dice Biasca, va a estar directamente relacionada con el cambio y la renovación organizacional. El libro presenta de manera muy clara y didáctica muchos casos de empresas exitosas a partir de estos principios, pero no deja de mostrar los grandes fracasos, que es lo que también lo hace interesante como lectura.

Referencia Bibliografica

Compitiendo en el siglo XXI. Como innovar con exito de Pedro Nueno, con la colaboracion de Cristina Pallas

Este libro nos cuenta que la innovacion es una forma de conocimiento y que esta es un proceso fundamental para cualquier organizacion. Trabaja muy bien el concepto de "learning organizations", pero en terminos de aquellas organizaciones que mejoran  gracias al aprendizaje para mantener o incrementar su competitividad.
 Conceptualiza a estas organizaciones como rupturistas y las separa de aquellas que hacen innovacion incremental. Mencionan a Nonaka para referirse a los conceptos de conocimientos tácito , socializacion del mismo, conocimiento explicito para finalmente describir como muchas organizaciones se convirtieron en líderes a partir de este aprendizaje continuo.

Referencia Bibliografica

Creatividad al Instante de Brian Clegg y Paul Brich

Un libro eminentemente práctico antes que teórico con cientos de técnicas para ayudar a los equipos de trabajo y a las personas a entender que todos tenemos mas creatividad que la que generalmente utilizamos. El libro entiende a la creatividad e innovacion no como elementos superfluos sino como un factor de supervivencia en un mercado de alta competencia.

Referencia Bibliografica

Go Team de Ken Blanchard, Alan Randolph y Peter Grazier
 Este libro da las claves y múltiples ejemplos para transformar todos los equipos de trabajo en extraordinarios, es decir grupos donde se toman las ideas de todos, se mantiene alta la motivacion y la alineacion con los objetivos organizacionales de manera que los beneficios que se obtienen contribuyen de manera sinérgica para que toda la organizacion mejore.

referencia Bibliografica

Rompiendo Moldes de Management y Negocios de Manuel Sbdar
 Lo interesante de este libro es que no intenta dar recetas sino que acepta la diversidad como algo positivo, entendiendo que las miradas mas disímiles sobre un mismo tema, en este caso el management, permite constatar opiniones, mostrar insconsistencias o posturas renovadoras. Asimismo la flexibilidad con la que trata los temas nos recuerda algo que solemos olvidar: la subjetividad y los modelos mentales utilizados en el tratamiento de un tema. Este autor busca cuestionar, sin proponernos verdades absolutas.

Referencia Bibliografica

Change Is Good, You Go First, Mac Anderson y Tom Feltenstein
 Sugiero este libro de manera entusiasta por los muchos consejos prácticos y asimilables sobre que es el cambio y como trabajar con el mismo para cambiar a las organizaciones. La frase más clara que define al libro es: "When patterns are broken, new worlds emerge", es decir, "cuando se rompen los moldes, emergen nuevos mundos". Tambien es valedero que no nos tratan de convencer que el cambio es fácil, nos dicen que el mismo conlleva planificación, compromiso, paciencia y sobre todo coraje.

Referencia Bibliografica

Gestionar Con Imaginacion de Tom Peters
 Lo atractivo de este libro clásico es la presentación de casos en donde la imaginación e innovación van de la mano. Nos cuenta Tom Peters que en su experiencia los grandes "top performers", independientemente del campo en el cual se desarrollen, poseen un paquete de habilidades diferenciadoras. Peters nos cuenta que junto a su colega Bob Waterman crearon la estructura de las 7 "eses" para medir a las organizaciones (strategy, structure. systems, style, shared values, staff y skills) y que en este análisis encontraron solo tres paquetes de habilidades realmente diferenciadoras:

• El enfoque hacia la satisfacción total del cliente
• El enfoque hacia la constante renovación
• La noción de que los dos puntos anteriores requieren la ayuda de todos y en consecuencia los recursos humanos se convierten en centrales para el desarrollo organizacional

Referencia Bibliografica

El Shock del Management de Pablo Belly
 ¿Donde esta el principal activo de las organizaciones? se pregunta Belly y contesta "detras de la frente y en medio de las orejas". Ahora que tenemos la respuesta de que el mayor activo organizacional es el conocimiento, la pregunta que surge es como lo utilizamos y lo gestionamos. El libro le da una interesante vuelta de tuerca a como movernos organizacionalmente en el mar de la incertidumbre y como entender los cambios. Como sintesis del pensamiento del autor podriamos quedarnos con esta reflexión "el conocimiento ha abierto un gran juego global donde todos participan y si el conocimiento  marca la esencia del juego, la tecnologia en la cancha donde se juega éste".

Me casé con Wikipedia

Umberto Eco relata su particular mirada sobre Wikipedia, la enciclopedia on-line cuyos usuarios la escriben y  reescriben permanentemente. 

Nos dice que si uno busca por ejemplo la entrada "Napoleón" y encuentra que hay información incorrecta, puede registrarse y corregirla. Naturalmente, agrega Eco, esto permitiría que cualquier mal intencionado pueda difundir noticias falsas, pero la garantía la daría el hecho de que millones de usuarios controlan la información que circula, aparte de que Wikipedia también ejerce un control sobre la información que es claramente difamatoria. 

Ahora bien, es medianamente posible que este control colectivo funcione con Napoleón, pero funcionaría con un Juan Perez cualquiera (John Smith en el artículo original) o con una persona un poco menos conocida que Napoleón y un poco más conocida que Juan Perez, es decir yo, se pregunta Eco. Al principio intervíne porque había datos incorrectos (por ejemplo decía que era el primero de trece hermanos, cuando la noticia debía referirse a mi padre), luego dejé de hacerlo porque era interminable;lamentablemente tuve que volver a corregir cuando me "casaron" con la hija de mi editor Valentino Bompiani.
 La pregunta es ineludible ¿hasta cuánto nos podemos fiar de Wikipedia? En mi caso me fío porque lo que obtengo de ésta lo comparo con otras dos o tres paginas web: si la noticia aparece tres veces hay buenas probabilidades de que sea verdad (siempre y cuando los sitios no sean parásitos de Wikipedia) y también consulto la entrada en al menos dos lenguas. Mi forma de buscar información obviamente es la de un estudioso, pero ¿qué pasa con los otros?, por ejemplo, los niños que consultan para hacer sus tareas escolares

Nótese que el problema es válido también para otros sitios web, de modo que lo ideal, dice Eco sería armar centros de monitoreo de Internet, con un comité formado por expertos seguros, tema por tema, de modo que las páginas sean reseñadas y juzgadas por su credibilidad e integridad, pero al pensar en un ejemplo, descartando a Napoleón (para el que Google ofrece 2.190.000 sitios) y tomando a un escritor joven que es famoso desde un año, digamos Paolo Giordano, autor de La Soledad de los Números Primos las páginas son 522 mil, ¿cómo es posible verificar a todas?

Un buen problema, sin solución aparente.

Fuente New York Times Syndicate, reproducido por diario Perfil 17/10/09

¿Y vos, de que lado estás?

Para poder entender como se comporta la gente en el ámbito web 2.0 y cuáles de sus tecnologías asociadas prefieren, Forrester Research, una compañía especializada en tecnología y Marketing interactivo, desarrolló una escuela tecnográfica que agrupa a las personas en función de sus actividades "sociales". De esta manera obtienen perfiles que sirven para detectar tendencias, clasificar usuarios o grupos de usuarios y diseñar estrategias SIM (el marketing de la influencia social según sus siglas en inglés).
Esta escala permite saber en donde están nuestros clientes tanto externos como internos y proyectar nuestra estrategia web 2.0.
Creadores
- Publican un blog.
- Arman su propia página web.
- Suben videos que ellos mismos crearon.
- Suben "su" música.
- Escriben artículos o historias y las "postean".
Críticos
- Califican/comentan productos y sevicios.
- Hacen comentarios en blogs de terceros.
- Participan en foros online.
- Colaboran o editan artículos en algún wiki.
Coleccionistas
- Usan "feeds" (RSS, Really Simple Syndication).
- Agregan tags o etiquetas a sitios o foros.
- Votan por sitios de la Web.
Adherentes
- Mantienen su perfil en alguna red social.
- Visitan sitios de las distintas redes.
Espectadores
- Leen blogs.
- Miran videos de otros usuarios.
- Escuchan podcasts.
- Leen foros online.
- Leen las opiniones o votos de otros usuarios.
Inactivos
- No "socializan" online en lo absoluto.

¿Y vos de que lado estás, como dice el título?. ¿ Y donde vas a querer estar en el futuro muy cercano?
Fuente:Revista Gestión, septiembre-octubre 2009

El poder de Twitter y el periodismo que viene

El Washington Post, el diario que expuso el escándalo Watergate y dejó sin trabajo al presidente estadounidense Richard Nixon además de marcar un momento de gloria para el periodismo no puede conseguir adaptarse a los tiempos que corren en referencia a los nuevas tecnologías.
 Esto es lo que les impone a sus periodistas en el uso de las redes sociales:
- Cuando un periodista usa redes sociales (Twitter, Facebook, etc.) en su trabajo o en su vida personal debe tener siempre presente que es un periodista de nuestro diario.

- Nada debe poner en tela de juicio nuestra imparcialidad. Jamás debemos abandonar las reglas que separan la noticia de la opinión, (ni olvidar) la importancia de los hechos y la objetividad.
- Todos nuestros periodistas renuncian a algunos de los privilegios de los ciudadanos particulares. Cualquier contenido asociado a ellos en una red social online es, a los fines prácticos, el equivalente de lo que aparece firmado por ellos en nuestro diario o sitio web.
Y esto:
- Las páginas personales online no son el lugar apropiado para discutir temas internos de la redacción tales como fuentes, investigaciones, decisiones sobre publicar o no (...)
El diario
- Se siente con derecho a opinar sobre la vida personal de sus periodistas en Internet y les da por renunciado el derecho (privilegio, dice) de sostener en Internet opiniones distintas u opuestas a las que sostienen en el diario, derecho que, tienen todos los ciudadanos "particulares";
- Opina que existe la objetividad, que hay noticias sin opinión.
- Entiende que cualquier exposición de los procesos periodísticos internos es nociva para el diario.
Estas normas son un intento de enfrentar nuevas realidades con las ideas del pasado. Hasta hace poco los diarios tenían el monopolio de la mediación periodística. Sus periodistas tenían un solo lugar para dar su producción: el medio donde trabajaban y su voz era la voz oficial de ese diario. Internet les ha arrancado a los diarios esa facultad. Hoy cualquiera puede aparecer en un medio: en su blog, en foros y también en redes sociales. O sea, un periodista como cualquier otra persona puede dar su opinión, contar chistes, anécdotas, enojarse... y publicar todo esto.
Por primera vez en la historia esto se hace a escala global, es fácil, baratísimo y rápido. Ha habido un cambio radical de lo privado y lo público. Si bien los periodistas siempre pudieron opinar fuera de su lugar de trabajo,  esta opinión extraoficial hoy, gracias a las redes sociales, blogs, etc., cambian totalmente la palabra y opinión "institucional", poniendo en duda la coherencia o imparcialidad del discurso editorial de la empresa. Aunque se intente tapar el sol con las manos el proceso es irreversible y el cambio no se puede desandar.
Fuente: Diario Perfil 18 de octubre, 2009

Las empresas y las redes sociales.

Segun una encuesta de Búmeran,una empresa que  se dedica al reclutamiento on- line, sobre casi 900 empresas argentinas entrevistadas, el 42% de los responsables de RRHH.  reconoció usar las redes sociales para saber más sobre los candidatos entrevistados y el 27% dijo haber descartado gente por motivos como mentir en el CV o hablar mal de ex jefes.
La primera pregunta que se me aparece es si este proceder es ético. El Ceo de Búmeran, Nicolás Tejerina sostiene que es lógico hacerlo en busca de talentos ya que de los 172 millones de usuarios de la web, el 49% pertenece a alguna red social y por lo tanto los grupos de afinidad, las recomendaciones de pares y los contactos que ofrecen este medio lo hacen muy apetecible. El consejo que ofrece Tejerina, atendiendo al uso que se le dá desde RRHH.a estos datos, es ser muy cuidadosos con lo que se publica y el perfil social que ofrecemos ya que el límite ,como podemos ver, entre lo laboral y lo privado es cada vez menor. Otros Ceos consultados dicen que si bien lo que sostiene Tejerina es cierto, no siempre ocurre que se elimine a un candidato por lo que muestra  su costado social  hecho público, sino que es un elemento más a tener en cuenta a la hora de decidir.
 Creo realmente que este tipo de noticias nos debe dejar un tanto preocupados con respecto a la falta de protección sobre nuestra vida privada que la web ofrece y  a la cual  cualquiera puede acceder con tanta facilidad, independientemente del cual fueran los motivos.
FUENTE: diario Perfil Sábado 19 de septiembre de 2009, p31

¿Sabían esto sobre la web?

Al empezar a utilizar vocabulario técnico específico de un campo que no manejo habitualmente me surgió la necesidad de investigar un poco sobre el tema de la web, entendiendo que como dice Ajit Kambil, director global de Deloitte Research en un artículo publicado en el Journal of Business Strategy reproducido por la revista Gestión; ( marzo - abril 2009) "Cada estadio en la evolución de la world wide web ha demostrado tener la capacidad de transformar negocios y empresas".
En mi caso particular pensaba que nuestra empresa estaba haciendo todo lo posible para utilizar tecnología adecuada a los tiempos que corren pero lo que vi me dejo un tanto perplejo y preocupado.
Acá va lo que conseguí:
Web 1.0: Internet básica, limitada. Con ella las grandes empresas comenzaron su estrategia on-line y crearon un sitio donde publicar información corporativa. La web se usa como un nexo donde los clientes buscan información.
Web 2.0: La red social, la de la colaboración. Ésta, a fines de los '90 cambió el rol de los usuarios, que empezaron a co-crear socialmente contenido y valor. Los íconos más conocidos de esta etapa son you-tube,facebook, linkedin, deli.cio.us, wikipedia. Hablamos en este caso de
una plataforma cooperativa en la que el poder colectivo y los efectos en red abren la posibilidad de generar valor.
Web 3.0: La red semántica, la inteligencia humana y la de las máquinas combinadas. Con lenguajes más potentes, redes neurales, algoritmos genéticos, la web 3.0 pone el énfasis en el análisis y la capacidad de procesamiento y en como generar nuevas ideas a partir de los producido por los usarios.
Web 4.0: la red móvil, a partir de la proliferación de la comunidad inalambrica personas y objetos se conectan en cualquier momento y en cualquier lugar del mundo físico o virtual; O sea integración en tiempo real.
web 5.0: La red sensorial-emotiva: La web actual es emocionalmente neutra, pero ya existen tecnologías que permiten medir sus efectos. El sitio wefeelfine.org rastrea frases emotivas en la web, las categoriza y registra la frecuencia y ubicación de "clusters" de sentimientos.
La empresa Emotiv Systems ha creado auriculares que permiten al usuario interactuar con el contenido que responda a sus emociones o cambiar en tiempo real la expresión facial de un "avatar".
No se que les parece a ustedes, pero a las personas como yo de casi 50 años algunas noticias como éstas me llevan de regreso a las historias de ciencia ficción de nuestra niñez que nos dejaban boquiabiertos y también, por que no decirlo, un poco asustados.Asimismo asistimos a un cambio de paradigma notable en el cúal ya no somos los padres los que les enseñamos a nuestros hijos sino que se dá el fenómeno inverso.En vez de que esto nos afecte negativamente, podríamos decir que el hecho de que estemos reflexionando sobre estos aspectos nos ayudarán a involucrarnos, flexibilizar nuestras posiciones y aceptar de mejor grado a las nuevas formas de relacionarse con el conocimiento que ésta nueva generación tiene

Los Adolescentes y su relación con la tecnología

Para los jóvenes de entre 13 y 18 años, internet, televisión, celulares y consolas de juegos no compiten sino que son formas de entretenimiento complementarias. Los adolescentes y su voraz búsqueda de encontrar nuevas formas de hacer las cosas ya provoca transformaciones en las funciones para las que cada dispositivo fue creado: escuchan música desde la consola, miran tv por la web y sobre todo hacen que la potencialidad de cada uno de estos productos se expanda, creando nuevos usos impensados.
El nombre que se les da a estos chicos es "la generación de cuatro pantallas", consumidores multitarea que superponen actividades y varios modos de entretenimientos. Estos chicos lograron lo que los inventores no pudieron imaginarse: los celulares, internet, televisión y videoconsolas que aparecieron en el mercado como competencia hoy se piensan como complementarios.
Para Alejandro Artopoulos, coautor del libro "Generación Interactiva en Iberoamérica", coordinado por la Universidad de Navarra, los jóvenes hacen que los límites de los dispositivos se esfumen "para ellos no hay celulares, consolas, PC o TV. Hay facebook, Mtv, Myspace, canal siete o Msn. Los contenidos son el "poxipol" social, sobre todo en video o audio que estan al servicio de alimentar las relaciones sociales con amigos"
Fuente: Diario perfil, domingo 27/09/09

Burbujas de ocio

  En relación al articulo publicado sobre los adolescentes/adultos jóvenes y el nuevo uso de los recursos tecnológicos me pareció importante conectarlo con el impacto que esta nueva modalidad tendría en el ámbito laboral. Roberto Igarza de la universidad Austral y autor de" la cuarta pantalla" dice que nunca como ahora habían convivido cuatro o cinco generaciones digitales que se relacionaran de manera tan distinta con el sistema mediático cultural, ni que utilizaran una diversidad tan amplia de modelos de comunicación interpersonal en el sistema productivo.
  En el mundo laboral éstas se confunden y es muy difícil distinguirlas. Las nuevas formas de trabajar priorizan objetivos sobre procesos, flexibilizan horarios y promueven una creciente intersección entre esferas privadas y profesionales. Los jóvenes pueden sin esfuerzo alguno vincular lo laboral y lo ocioso de manera alternada.
  Los nuevos medios permiten cubrir la "necesidades" de comunicación utilizando una red social un intercambio de mensajes de texto o enviando una foto y en el medio de todo esto se informan a través de la pantalla de la PC y chatean con un colega sobre temas laborales. Las herramientas y dispositivos se ajustan a cada contexto distinto respondiendo a un factor común : el nuevo alineamiento de géneros, formatos y dispositivos combinados con un nuevo escenario en el  cual lo laboral y social se entremezclan como jamás había ocurrido.
      Fuente: Diario Perfil, domingo 27/09/09

Edison. ¿Genio, CEO, o un CEO genial?

Uno fácilmente podría pensar que el reemplazo del gas por la luz eléctrica como consumo doméstico fué la tarea titánica de un genio sin precedentes, pero como bien nos cuenta el artículo "The Key to Success in Innovation" Edison fue mucho más. El fue un organizador, un entrepreneur, un estratega, un investigador, un relacionista público y si hay algo de genialidad en él es su habilidad para pasar de un rol a otro y jugar con cada uno de estos de  manera genial.
Lo novedoso de cómo Edison gestionó su invento estuvo en empezar al revés de la mayoría de los proyectos innovadores. En vez de comenzar con las probabilidades técnicas, comenzó a preparar al mercado con declaraciones sensacionalistas en conferencias de prensa. El mensaje que da es simple: la electricidad es la energía del futuro, el gas está tratando de sobrevivir. Gracias a esta fantástica estrategia publicitaria, va preparando a la opinióm pública mientras la va testeando al mismo tiempo. Solo cuando pasa el primer test (que no lo consideren un loco por su invento) comienza el armado de su laboratorio.
Cuando se establece en Menlo Park, muestra otro de sus atributos: su capacidad de selector de personal que llenaría de envidia a los mejores. Se nuclea de científicos de alto vuelo, arma una biblioteca de primer orden para estar al día con todos los avances mundiales y finalmente contrata a un abogado para los temas financieros. Obviamente estamos lejos del estereotipo del científico solitario, Edison ha construído un equipo y le ha dado todos los medios para que funcione. Él no se contenta con gerenciar un proyecto, su ambición es transformar la sociedad estadounidense y para esto crea un microcosmo que transformará a toda una sociedad perpleja.
Edison se tomó el trabajo de contactar a todos los formadores de opinión y ganar su aprobación. Con esto logró que Menlo Park, un lugar perdido en el campo, estuviera siempre en el centro del mundo y de la sociedad norteamericana. Su genio le permitió controlar el futuro.
¿Cuál es la lección a aprender de Edison? No es otra cosa que entender que el destino de una innovación reside en la elección de representantes y voceros que interactuarán, negociarán cómo darle forma al proyecto y lo transformarán hasta que hayan construido un mercado para el mismo.
¿Cómo pasar de este microcosmo al macrocosmo? Nuevamente vemos la genialidad de Edison. Al permitir que sus colaboradores negocien y transformen el proyecto interno, éstos se preparan colectivamente para lograr el éxito externo.
Edison de esta manera logró traducir una estrategia económica en una actividad de investigación. Él, quizás como pocos, tuvo la capacidad de dar vuelta todas las reglas del juego. Al descubir un filamento de alta resistencia, Edison y sus colaboradores hacen ciencia pero también, debido a un excelente management estratégico destruyen el monopolio de las empresas de gas y consigue plasmar su sueño: Electrificar Estados Unidos.
Para ver mayor información sugiero este hipervínculo: americanhistory.si.edu/lighting/bios/edison.htm

La llave para el éxito en la innovación

El presente artículo sorprende por la original teoría que mantiene que la llave para el éxito en la innovación no es resolver todos los problemas técnicos primero y luego encargarse del mercado sino que por el contrario el éxito radica en las adaptaciones, series de ensayo error e innumerables negociaciones entre un gran número de actores sociales y la búsqueda de las personas más hábiles para comunicar la innovación.
El artículo habla de dos tipos de innovación "The diffusion model" que se centra en las propiedades intrínsecas de lo que se produce y "The model of interessement". Este último convoca a una activa participación de todos los actores para promover la innovación. Esta idea me sorprendió al no haber nunca prestado atención a este aspecto para que un producto se convierta en un éxito.
La diferencia básica entre los dos modelos reside en que el "diffusion model" restringe el trabajo innovativo a un limitado número de diseñadores a cargo del proyecto mientras que el modelo de "interessement" pone el foco en la dimensión colectiva de la innovación.
Nos concentraremos en el segundo modelo y trabajaremos sobre la idea que "adoptar una innovación significa adaptarla". El artículo sugiere que la manera más segura de ser exitoso es identificar a los usuarios mejor posicionados para transformar la innovación y adaptarla a la demanda de otros usuarios. "Interesar y transformar" se convierten en dos caras de la misma realidad.
El artículo introduce también el concepto de que la probabilidad técnica de que un producto funcione debe ir de la mano de la aceptación social y de la permanente negociación. Cita como ejemplo a Art. Fry de 3M y su diseño de Post It (las hojitas amarillas para pegar mensajes). La historia del fenomenal éxito comienza como muchas de estas historias. El rechazo del producto de parte del departamento de MKT, hasta que la tenacidad, ingenio, flexibilidad y alianzas del creador lo hicieron un producto cotidiano e infaltable en las oficinas.
Otros ejemplos muestran a la comida congelada o Macintosh donde la innovación siempre toma forma a través del rápido avance y retroceso del producto y a la mezcla de fases a conciencia en donde todos los involucrados aportan y se involucran desde sus campos específicos, pero siempre pensando como un todo.
Para explicar como se implementan las innovaciones, el artículo habla del modelo como "un torbellino de aire ". En este la innovación se transforma permanentemente de acuerdo a los juicios a los que se somete a los proEductos. Se busca un equilibrio a partir del ensayo y error, sin atarse a fórmulas prefijadas. El caso Eastman, que a través de ajustes sucesivos de los productos destinados a fotógrafos profesionales creó la nueva categoría social de fotógrafo amateur y cámaras fáciles de usar refleja claramente este modelo. En el mismo el innovador colectivo en vez de buscar la perfección, provoca toda la crítica y objeciones para encontrar el camino adecuado. El concepto es que si la investigación se aplica a la innovación es en éste sentido: la búsqueda de la evaluación y juicios que permitan que el producto vea la luz.
Creo que lo más interesante que muestra este artículo es la nueva mirada sobre los procesos que llevan a que un producto innovador y pionero llegue al mercado y cuales son los pasos que deben evitarse.

En una publicación posterior discutiremos la importancia del gerenciamiento y comunicación de la innovación, tomando a Edison como el caso paradigmático.

Managing for Creativity

Richard Florida y Jim Goodnight han desarrallodado un artículo muy interesante sobre como gerenciar la creatividad a partir de tomar el ejemplo del  SAS Institute. Los principios básicos sobre los que trabajan son  valorar el trabajo sobre las herramientas, algo que ya habíamos comentado en Renacimiento 2.0 y también habíamos discutido con el caso Tenaris. Asimismo ponen el foco en recompenzar la excelencia y minimizar las dificultades de tipo cotidianas para que todo el potencial sea puesto en la creatividad.
Los autores sostienen muy acertadamente que el activo más importante con el que cuentan las organizaciones es el capital creativo. Son los pensadores creativos los que van a diseñar productos y servicios realmente innovadores y generar valor para la empresa. Esto parece una verdad con la cúal es muy dificil discutir, pero la pregunta que cabe hacerse es ¿cómo gerenciar a los creativos.? La respuesta ,dicen los autores, no es nueva. Drucker ya  había anticipado que a este tipo de personas no les interesa sobremanera los beneficios económicos tales como recibir acciones de la empresa sino que se inclinan por las recompensas intrínsecas tales como las actividades mismas que desarrollan, que si bien requieren de una alta concentración y esfuerzo son altamente reconfortantes y motivadoras.
 La búsqueda de este tipo de personas no es simple y las mejores empresas deben hacer gala de su capacidad de absorción externa y desde variados campos para atraerlos. Una de estas empresas es SAS Institute, la compañía mundial privada más grande de Software. ¿ Qué la condujo al éxito?, podemos preguntarnos.
La respuesta la hallaremos  nuevamente en el gerenciamiento. Como veíamos en Tenaris, la gerencia entiende que la creatividad no es la mera acumulación de personas creativas, sino la interacción entre ellas.
Otro aspecto saliente es el entorno facilitador para la creatividad, que propone como  recompensas tareas de mayor envergadura y más desafiantes para los creativos , cuando estos han sido exitósos.
La empresa también estimula a sus creativos a participar de los ámbitos académicos y a publicar sus proyectos.
Otra característica saliente de esta organización es la horizontalidad de todos sus miembros y trabajo en equipo, que forma parte de su activo más valioso. Para que todo su personal esté abocado a la creatividad ,la empresa hace todo lo que esté a su alcance para facilitar las obligaciones domésticas y la adaptación entre vida laboral y familia. Esto le permite crear un clima inigualable de trabajo y al mismo tiempo ahorrar en costos por la bajísima rotación de personal.
La gerencia ,como decíamos anteriormente, entiende claramente donde está la verdad para alcanzar los sorprendentes resultados que SAS consigue, SU GENTE, pero y siempre debe haberlo ,dice el artículo que para que la empresa no se quede en solo un gran servicio para sus empleados , la pieza final de este esquema gerencial es el servicio de excelencia para sus clientes .Todos los miembros de la organización están orientados hacia la satisfacción del cliente y a la construcción de relaciones duraderas en el tiempo.
Una metodología creativa, no les parece?

Renacimiento 2.0

  Como sostiene Douglas Rushkoff (2007) en su libro Renacimiento 2.0, ante el importante y  radical cambio cultural que las organizaciones están viviendo algunas responden con un miedo conservador que las paraliza mientras que otras sienten una necesidad compulsiva de reaccionar frente a este con movimientos precipitados e irracionales.
A decir verdad los nuevos grandes inventos que la era de la tecnología proponen no logran por si mismos reinventar la realidad.Lo único que parece cierto es que en este intento organizacional de subirse a la ola de lo moderno e innovador éstas insisten en ir en contra de los que las llevó a ser lo que son. La esencia misma y el saber hacer organizacional que las posicionó diferencialmente en el pasado se deja de lado corriendo detrás del nuevo gran invento, los focus groups que nos dicen como entender a nuestros clientes, los gurúes de moda o los directores generalistas.
Lo que pregona Rushkoff parece estar en sintonía con lo que Carla Quiroga sostiene en su artículo aparecido en Revista Apertura: Target,  Marketing y Comunicación de Agosto del 2009 cuando dice en su Artículo "Back to the Future" que en el ámbito específico de la publicidad de la publicidad la innovación, la creatividad, los canales y pantallas que se multiplican, la democratización de la comunicación y la evolución tecnológica parecieran amenazar con cambiar las de juego de la publicidad. Sin embargo , como sostiene Rushkoff, lo que no se tiene que perder de vista es que lo moderno no debe producir cambios que vengan de afuera hacia dentro en las organizaciones  sino todo lo contrario, estos deben producirse desde adentro hacia afuera.
Al estar viviendo hoy un cambio tan profundo como lo fué el Renacimiento original debemos intentar la búsqueda del panorama completo, la visión a largo plazo o la megatendencia.
Si miramos al campo de la publicidad ningún nuevo canal o forma de comunicar nos debe hacer olvidar que el camino tiene como brújula el gérmen de siempre: una buena idea.
Es aquí donde encontramos la similitud en la idea de ambos autores. Estos parecen sostener que que hay que volver las fuentes, no alejarnos de lo que sabemos hacer y acordarnos de que llegamos adonde estamos por nuestro saber específico en vez de la generalidad que algunas organizaciones buscan,  disfrazadas de modernas, pero sin saber donde este disfraz las va a llevar.
Para mayor información conectarse con el hipervínculo: www.fiscalización.es/?p=543